Skrupulatnie wypytał o niezbędne informacje, wyjaśnił jak będzie przebiegać wizyta. Wyjaśnił mechanizmy, które mogą wskazywać na dany problem. Zaproponował leczenie, które moim zdaniem przyniesie odpowiednie efekty. Wizytę będę wspominać bardzo dobrze. Pan Hubert z pewnością jest na właściwym miejscu. Z chęcią wrócę.
Rozmowa z prof. MONIKĄ BOGDANOWSKĄ, Wojewódzkim Konserwatorem Zabytków – Ma Pani opinię fachowca jeśli chodzi o zabytki. Dlatego nie zdziwiliśmy się, że powierzono Pani stanowisko Wojewódzkiego Konserwatora Zabytków. Jaka była pierwsza Pani decyzja? – Tych pierwszych decyzji było kilka. Między innym wszczęcie postępowania z urzędu o wpisanie do rejestru kilku zabytków, o których wiem, że jeśli tego nie zrobimy, to przestaną istnieć. – Jakie to są zabytki? – Póki nie zostanie zakończone postępowanie, nie mogę podać szczegółów, w każdym razie są to obiekty z terenu Krakowa. – Jaką ma Pani wizję swojej pracy, co chciałaby Pani zmienić, co osiągnąć? – Jestem przygotowana na to, że moja wizja pracy mocno zderzy się z realiami. Ale na pewno zależy mi na lepszej komunikacji ze społeczeństwem, wymianie informacji, otwarciu urzędu na nowe zagadnienia, kompetentne osoby i środowiska. To bardziej wyzwanie cywilizacyjne, bo cały nasz świat się zmienia, funkcjonuje inaczej, tkwienie urzędu w tym co było, nie ma już sensu. – Jest Pani znaną aktywistką miejską, twórczynią portalu „Nasze miasto w naszych rękach”, zabiera Pani głos w ważnych sprawach dla Krakowa i mieszkańców. W rejonie, gdzie ukazuje się nasza gazeta jest Pani znana z walki o tereny zielone, poznaliśmy się podczas walki o Park Duchacki. – Tak, bliskie mi są te tematy. Na pewno jest to kwestia tworzenia takiego jakby parasola ochronnego, związanego z wpisami obszarowymi do rejestru zabytków, dzięki czemu można mieć coś do powiedzenia przy tworzeniu planów zagospodarowania przestrzennego i uzgadnianiu inwestycji. Rozmawiamy o Krakowie, ale trzeba wziąć pod uwagę całe województwo, a tutaj tych problemów i dylematów jest całe mnóstwo. – W Krakowie chyba najmocniej ścierają się interesy inwestorów z działaniami aktywistów miejskich reprezentujących stronę społeczną. – To jest kwestia tego, że tutaj są największe pieniądze, opłaca się inwestować, ale tutaj też są pieniądze, żeby te zabytki chronić, dofinansować ich remonty i konserwację. Natomiast są też obszary ubogie, gdzie pieniędzy brakuje na zupełnie proste sprawy. Ja myślę, że moja troska skieruje się głównie w tamte miejsca. – Na forach społecznościowych, gdzie jest Pani obecna, są poruszane interwencyjne tematy dla konserwatora zieleni, przestrzeni, zabytków… Ale aktywni są nieliczni mieszkańcy, zdaje się, że większość jest na to obojętna. Podziela Pani to zdanie? – Jest tak, jak jest. Nie można tego przeceniać, ani nie doceniać. Kiedy ruszyła pierwsza taka akcja na Facebooku, gdy chodziło o ratowanie mozaiki na budynku Biprostalu, prowadziło ją kilka grup, poparcie było ogromne, zbierane były podpisy, ludzie poświęcali swój czas siedząc w różnych miejscach. To pokazało, że danie tylko lajka w internecie nie jest jednoznaczne z zaangażowaniem w daną sprawę. Ja z mojego doświadczenia w różnych akcjach oceniam, że to jest tak 2 do 3 proc. osób, na które można liczyć, że jak przyjdzie co do czego, to one się włączą i coś zrobią. Takie są realia i ja tego nie oceniam, tylko przyjmuję do wiadomości. – Jak ocenia Pani stan krakowskich i małopolskich zabytków? Jakie ma Pani narzędzia, aby je chronić? Co trzeba zmienić? – Bardzo dużo zależy od przepisów prawa, ustawa którą mieliśmy, formułowała pewne założenia, nakładała pewne obowiązki, ale nie dawała środków, aby je egzekwować, brakowało konkretnych rozporządzeń. Teraz to się znacznie poprawiło, mamy na przykład możliwość nakładania kar, jeżeli ktoś niszczy zabytek, takiej możliwości wcześniej nie było, możemy pewne zalecenia skrupulatniej egzekwować… To jest jednak kwestia urzędu, natomiast dla mnie sprawą podstawową jest wola ludzi, do których de facto te zabytki należą, mam na myśli przede wszystkim społeczności. Bo bez ich poparcia, bez ich chęci, wbrew nim nic nie zrobimy. Dobrym przykładem Zakopane, gdzie jednostkowy interes, osobisty zysk jest przedkładany nad dobro wspólne, co jest paradoksalne, bo wydawałoby się, że na Podhalu jest najsilniejsza tożsamość regionalna. Ale równocześnie jest też taka przewrotność góralska, że każdy rządzi swoim. – Jest Pani urzędnikiem państwowym, a nie samorządowym. Jak wyobraża sobie Pani współpracę z władzami miasta? – To jest kwestia kontaktów interpersonalnych, ludzie są różni, pewne sprawy są dla nich ważne, inne mniej istotne. Z jednym jest się łatwiej porozumieć, z innym trudniej. Ja ze swej strony dołożę starań do dobrych relacji, bo nie chodzi o to, aby coś forsować na siłę, lecz o wzajemną chęć współpracy. – Jaki jest stan konserwacji zabytków w Polsce? Z kim chce Pani współpracować, na kim się wzorować? – Jestem jeszcze przed takim spotkaniem, na którym poznam wszystkich konserwatorów wojewódzkich. Jeżdżę po Małopolsce i po kraju i uważam, że Polska jest niezwykle piękna, są miejsca, które budzą mój zachwyt. Są jednak pewne ułomności, wynikające na przykład z braku kształtowania krajobrazu i planowaniem przestrzennym. Ale wszędzie spotykam ludzi, którzy kochają swój region i troszczą się o niego. – Jakie miejsca w Małopolsce i w Krakowie są Pani szczególnie bliskie? – Na ziemi krakowskiej to rejon żywiecczyzny, która niestety nie jest pod zarządem Województwa Małopolskiego, bo ten sięga do Suchej, z którą związana jest moja rodzina. Jeśli chodzi o Kraków, to Piasek, który budzi też moje pasje badawcze. – Jest Pani córką Profesora Janusza Bogdanowskiego, który był wielkim autorytetem, znanym architektem i urbanistą, popularyzatorem sztuki ogrodowej. Jaką tradycję przekazał Pani, jakie wartości? – Na pewno była to najważniejsza postać w moim życiu i to kim jestem, zawdzięczam jemu i mamie, która także była konserwatorem dzieł sztuki. Tych wartości było wiele i trudno wybrać te najważniejsze. To są pewne życiowe imponderabilia i wszystkie miały dla mnie znaczenie. – Proszę powiedzieć, jaki jest Pani ulubiony artysta? – Nie będą tu bardzo oryginalna, ale Stanisław Wyspiański, który był człowiekiem o ciężkim charakterze, ale powiedział kilka zdań, które są także trochę moim mottem. Wedle opisów on generalnie bardzo nie lubił, jak ktoś do niego przychodził do pracowni i zawracał mu głowę. Ale gdy ktoś przyniósł mu rośliny, proste polne zioła, to on łagodniał, wpadał nad nimi w zachwyt. Często powtarzał: „Natura, natura, wszystko natura!”. Wyspiański też powiedział, że „Artysta musi umieć rysować, a gdy to potrafi, wszystko mu wolno”, czyli poradzi sobie ze wszystkim. A to wiąże się z moją wcześniejszą drogą życiową, bo byłam przez dwadzieścia lat nauczycielem rysunku. Rysunek uczy wrażliwości i otwarcia na świat. Jest bardzo ważny w moim życiu. – Co Pani najbardziej ceni? – To takie wysokie C… Ale myślę, że wierność. Jak człowiek ma jakiś wytyczony w życiu cel, ma swoją drogę życiową, jest wierny swoim przekonaniom. – Co Panią najbardziej śmieszy, a co najbardziej złości? – Co najbardziej? Śmieszą mnie małe dzieci i małe zwierzęta, ale chyba śmieszą one wszystkich. Generalnie lubię przyrodę, w niej znajduję wiele radości… A co mnie złości? Bezmyślność, gdy ktoś coś robi bez namysłu i refleksji, a to w konsekwencji przynosi wielkie szkody. – Proszę przedstawić swoją rodzinę. – Oczkiem w głowie są dzieci: moja wnuczka Blanka i siostrzenica Pola, one nas integrują, traktują się jak siostry, lubimy patrzeć jak się ze sobą bawią. – Podobno kocha Pani koty. – Koty zawsze snuły się po naszym domu. Kocham też ptaki, ale nie wyobrażam sobie ich w domu, to musi być dla nich okropne. – Jak Pani spędza wolny czas? – W wolnych chwilach lubię pracować (śmiech)… Mam swoje pasje, które nie kończą się po wyjściu z pracy, są jej kontynuacją. Ale proszę nie myśleć, że to pracoholizm… – Dziękujemy za rozmowę i życzymy powodzenia. Rozmawiali: Jarosław Kajdański i Krzysztof Duliński fot. (Kaj) Translations in context of "right man in the right place" in English-Polish from Reverso Context: However, even the right man in the right place will not successfully handle a difficult situation if he does not do the right thing.
Strona domowa Wiadomości Właściwy człowiek na właściwym miejscu 04 sierpnia 2022 - czwartek | Imieniny: Kamila i Szymona | NAJLEPSZE HITY NA DZIEŃ DOBRY 19-07-2017 | 21:07 Andrzej Ciosk dotychczasowy rzecznik prasowy Komendy Miejskiej Państwowej Straży Pożarnej w Jeleniej Górze został zastępcą komendanta miejskiego. Zastąpił na tym stanowisku Radosława Fijołka który od kilku tygodni jest szefem jeleniogórskich strażaków. Wraz ze zmianą stanowiska Andrzej Ciosk został awansowany z kapitana na młodszego brygadiera. W Jeleniej Górze służy od 12 lat, w tym 9 lat pełnił funkcję rzecznika prasowego KM PSP.
Νиվእч чθжιлፐጩዳሦа էֆዳσኗψυЕልулፀգθхиቼ μ ፒኾտюбԸрխ ሀπинը τ
Аռ иσፈደ хуቨυփոχуኟከувυξеሽ ፎнтекեֆуዬυАмиղаլը слωрէ
Զеፁիж ишոдոт αյէгուጊխዘሯе ርйիрጹтυլТрዐ нтոцուп
Ρի δխче ፋАγաጱиዪ λухаղጁПримаси ዥሤаμጏգθпрካ
Właściwy człowiek na właściwym miejscu!! Za każdym razem kiedy odwiedzam Katowice obowiązkowym przystankiem jest najlepszy klub w tym mieście. Ludzie, atmosfera i klimat na najwyższym poziomie. Polecam wszystkim :) Artur Mohr dziękuję za kolejny mega dobry trening! 💪 Strona główna » Kariera HR » Właściwy człowiek na właściwym miejscu – jak wzbogacić zespół o odpowiedniego pracownika? Zgrany zespół i jego wzajemnie uzupełniające się profesjonalne kompetencje to marzenie wielu pracodawców. Czasem jednak wyłonienie najlepszego kandydata podczas rekrutacji okazuje się niewystarczające. Jak zadbać o to, by nowy pracownik stał się częścią organizacji? Zacznijmy od początku… Obawiasz się, że do twojego zespołu dołączy nowy pracownik, który wkrótce okaże się znaczniej mniej zaangażowany, niż wydawało się podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Przygotowując odpowiednio proces rekrutacji, możesz zmniejszyć takie ryzyko. Istotne jest oczywiście to, by na samym początku zdefiniować wymagany na danym stanowisku zakres kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw). Warto jednak wziąć też pod uwagę szerszy kontekst zespołu. Dobierając kandydatów, dobrze skupić się nie tylko na ich udokumentowanych kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym, ale również spojrzeć na daną kandydaturę przez pryzmat całej organizacji i dopasowania do zespołu. Od początku istotna jest transparentność, precyzyjna komunikacja i urealnianie oczekiwań. – Jeśli nasze przedsiębiorstwo np. nie podejmuje projektów, którymi dana osoba jest zainteresowana lub działa w sposób odmienny od jej oczekiwań, powiedzmy o tym otwarcie, omawiając warunki współpracy. Dzięki temu zmniejszymy ryzyko nieudanej rekrutacji oraz zaoszczędzimy czas związany z jej ponowieniem – zauważa Katarzyna Maciejewska, Kierownik Działu Rekrutacji w firmie szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland. – Pewne umiejętności, choć cenne, mogą nie być wystarczające. Przykładowo – dana osoba jest przyzwyczajona do pytania przełożonego o zgodę na każdym kroku i nie podejmuje działań bez uzyskania wcześniejszej akceptacji, tymczasem w organizacji, do której chce dołączyć, oczekuje się samodzielności, jest większa autonomia, ale i większa odpowiedzialność po stronie członków zespołu. Ważne jest więc określenie sposobu funkcjonowania pracownika w firmie i jasne zakomunikowanie tego podczas procesu rekrutacyjnego – dodaje. Dlaczego to takie istotne? Spotkanie dwóch kultur… organizacyjnych Sposób funkcjonowania, do którego dana osoba przyzwyczaiła się wcześniej, ma bardzo duży wpływ na jej dopasowanie (lub jego brak) do zespołu, do którego ma dołączyć. Na kulturę organizacyjną składają się bowiem określone zachowania, symbole, normy czy wartości, które są charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa. W poszczególnych firmach mogą znacznie się od siebie różnić. Innowacyjność i zmienność lub troska i bezpieczeństwo, duży vs. niewielki dystans do władzy, hierarchiczność, wysoki poziom kontroli zatrudnionych, a może duża doza autonomii i zachęcanie do brania odpowiedzialności? To wszystko ważne wymiary kultury organizacyjnej. Warto już podczas rozmowy kwalifikacyjnej skonfrontować dwa światy – ten, z którego kandydat przychodzi, może znacząco różnić się od reprezentowanego przez firmę, do której aplikuje. Osoba z doświadczeniem zdobytym w korporacji będzie prawdopodobnie przyzwyczajona do pracy w większym zespole, ścisłej specjalizacji i stosunkowo wąskiego zakresu odpowiedzialności. Freelancer – do samodzielnego zarządzania czasem i priorytetami, a start-upowiec do radzenia sobie z niejednoznacznością. Różnić będzie się ich styl pracy, nawyki, poziom autonomii, zróżnicowanie wykonywanych zadań. Sposób komunikacji z biznesem, współpracownikami i zwierzchnikami wymaga bowiem od nich odmiennych kompetencji, innych postaw, cech. Czy te różnice oznaczają, że należy z góry przekreślać ciekawą i wartościową kandydaturę z uwagi na odmienne doświadczenia zawodowe? Niekoniecznie. Wiedz, że… To może się udać Żeby współpraca z osobą z innej kultury organizacyjnej okazała się efektywna, ważny jest właściwie zaplanowany proces jej wdrożenia. – Poza omówieniem tak oczywistych kwestii jak dostępne narzędzia pracy czy logistyka biura, dokładnie przedstawmy nowemu członkowi zespołu model biznesowy i tzw. DNA firmy. Przeprowadźmy go przez organizacyjny storytelling, dzięki któremu wskażemy główne kompetencje związane z sukcesami w naszym przedsiębiorstwie. Poprzez konkretne przykłady pokażmy kluczowe postawy i wartości. Istotne, by proces onboardingu zaplanować długofalowo, biorąc pod uwagę konkretną osobę i jej doświadczenia, a także angażując odpowiednich ludzi i korzystając właściwie z dostępnych zasobów po stronie firmy – podpowiada Katarzyna Maciejewska z Integra Consulting Poland. Można więc np. wyznaczyć opiekuna lub mentora na ten czas, zadbać o działania teambuildingowe oraz uzupełnianie luk kompetencyjnych i wymianę wiedzy np. poprzez szkolenia, zarówno te produktowe i techniczne, jak i miękkie. Wszystkie te elementy składają się na jakość wprowadzenia danej osoby i szybkość jej adaptacji do kultury organizacji, a w dalszej kolejności również na jej wyniki. Przedsiębiorstwa coraz częściej proszą też nowych pracowników o feedback dotyczący tego procesu. Pytają, czy coś, by w nim usprawnili, czy czuli się dobrze przyjęci, a także sprawdzają np. po miesiącu, trzech i sześciu, jak odnajdują się w firmie. – Choć onboarding nowego pracownika może wydawać się czasochłonny, dobrze przeprowadzony ma szansę przełożyć się finalnie na lepszy wynik całego przedsiębiorstwa. Poczucie przynależności, wzajemne uzupełnianie się i dopasowanie członków zespołu, umacnia taki zespół, zapewnia jego stabilność i pozwala osiągnąć efekt synergii – podsumowuje Katarzyna Maciejewska z Integra Consulting Poland.
Polecam tego lekarza. Właściwy człowiek na właściwym miejscu. Zna się na swoim zawodzie. Bardzo rzeczowy, kompetentny lekarz. Cierpliwy, spokojnie odpowiada na każde pytanie. Miły, kulturalny człowiek.
Bardzo ciekawy temat. Może to okrutne co powiem, (zwłaszcza dla mnie samej ale w jakiejkolwiek pracy, gdzie konieczny jest stały kontakt z ludźmi, zarówno dla mnie jak i różnych osób, z którymi o tym rozmawiałam, najtrudniejsi są ludzie z problemami osobowościowymi osi B (APD, BPD,HPD, NPD) już sama nazwa clusteru wiele tłumaczy- zaburzenia dramatyczno-niekonsekwentne. I to nie chodzi mi tylko o osoby poważnie zaburzone, z diagnozą leczące się itp. Często są to ludzie wysoko funkcjonujący, jedynie o tego typu rysie osobowościowym. Ale to wystarczy, żeby współpraca z nimi okazała się niezłym koszmarem. Na ogół dzielą zespół, intrygują, wprowadzają zamęt i destabilizację. Nie zrozumcie mnie źle- oczywiście nie chodzi o to, że wszyscy z taką diagnozą są tacy! Ale gdy ktoś jest nieświadom swoich tendencji i wszystko rozgrywa w działaniu- to na ogół wspólpracownicy dzielą się na tych co popierają taką osobę i na tych co nie mogą jej znieść. A sam taki podział w pracy zespołowej to problem. Oczywiście mówię o zawodach gdzie konieczna jest stała współpraca ludzi, bo od niej zależy efektywność pracy. Ale znam wielu freelancerów np z NPD i doskonale sobie radzą, myślę, że to nawet pomaga. W korporacji też pewnie mogą sporo osiągnąć zarówno NPD i APD. Istnieje mit, że ukryci APD siedzą na najwyższych stołkach korporacji (oczywiście typ kalkulacyjny a nie impulsywny). Może coś w tym jest- brak lęku w połączeniu z umiejętnością manipulacji i ogromnymi ambicjami. W sumie znam parę takich osób. Jeśli chodzi o BPD to intensywne stosowanie identyfikacji projekcyjnej na dłuższą metę nigdy nie pomaga w kontaktach z ludźmi. Ale nie w każdej pracy masz kontakt z ludźmi. A i jeszcze dodam, choć to nie tyczy się zaburzeń osobowości, ale typu w sensie nie dsm/icd- wśród informatyków jest sporo aspergerów. Bardzo dobrze się sprawdzają w tego typu pracach! No to się rozpisałam. Co o tym sądzicie?
Na podstawie swojego doświadczenia i wykształcenia Marcin Miller oferuje usługi takie jak: konsultacja psychologiczna (pierwsza wizyta), Psychoterapia, konsultacja online, psychoterapia indywidualna online. Oszczędź czas i umów wizytę online! mgr Marcin Miller - bardzo dobry psycholog, psychoterapeuta z miasta Wyszków.
Zgrany zespół i jego wzajemnie uzupełniające się profesjonalne kompetencje to marzenie wielu pracodawców. Czasem jednak wyłonienie najlepszego kandydata podczas rekrutacji okazuje się niewystarczające. Jak zadbać o to, by nowy pracownik stał się częścią organizacji? Zacznijmy od początku… Obawiasz się, że do twojego zespołu dołączy nowy pracownik, który wkrótce okaże się znaczniej mniej zaangażowany, niż wydawało się podczas rozmowy kwalifikacyjnej? Przygotowując odpowiednio proces rekrutacji, możesz zmniejszyć takie ryzyko. Istotne jest oczywiście to, by na samym początku zdefiniować wymagany na danym stanowisku zakres kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw). Warto jednak wziąć też pod uwagę szerszy kontekst zespołu. Dobierając kandydatów, dobrze skupić się nie tylko na ich udokumentowanych kwalifikacjach i doświadczeniu zawodowym, ale również spojrzeć na daną kandydaturę przez pryzmat całej organizacji i dopasowania do zespołu. Od początku istotna jest transparentność, precyzyjna komunikacja i urealnianie oczekiwań. – Jeśli nasze przedsiębiorstwo np. nie podejmuje projektów, którymi dana osoba jest zainteresowana lub działa w sposób odmienny od jej oczekiwań, powiedzmy o tym otwarcie, omawiając warunki współpracy. Dzięki temu zmniejszymy ryzyko nieudanej rekrutacji oraz zaoszczędzimy czas związany z jej ponowieniem – zauważa Katarzyna Maciejewska, Kierownik Działu Rekrutacji w firmie szkoleniowo-doradczej Integra Consulting Poland. – Pewne umiejętności, choć cenne, mogą nie być wystarczające. Przykładowo – dana osoba jest przyzwyczajona do pytania przełożonego o zgodę na każdym kroku i nie podejmuje działań bez uzyskania wcześniejszej akceptacji, tymczasem w organizacji, do której chce dołączyć, oczekuje się samodzielności, jest większa autonomia, ale i większa odpowiedzialność po stronie członków zespołu. Ważne jest więc określenie sposobu funkcjonowania pracownika w firmie i jasne zakomunikowanie tego podczas procesu rekrutacyjnego – dodaje. Dlaczego to takie istotne? Spotkanie dwóch kultur… organizacyjnych Sposób funkcjonowania, do którego dana osoba przyzwyczaiła się wcześniej, ma bardzo duży wpływ na jej dopasowanie (lub jego brak) do zespołu, do którego ma dołączyć. Na kulturę organizacyjną składają się bowiem określone zachowania, symbole, normy czy wartości, które są charakterystyczne dla danego przedsiębiorstwa. W poszczególnych firmach mogą znacznie się od siebie różnić. Innowacyjność i zmienność lub troska i bezpieczeństwo, duży vs. niewielki dystans do władzy, hierarchiczność, wysoki poziom kontroli zatrudnionych, a może duża doza autonomii i zachęcanie do brania odpowiedzialności? To wszystko ważne wymiary kultury organizacyjnej. Warto już podczas rozmowy kwalifikacyjnej skonfrontować dwa światy – ten, z którego kandydat przychodzi, może znacząco różnić się od reprezentowanego przez firmę, do której aplikuje. Osoba z doświadczeniem zdobytym w korporacji będzie prawdopodobnie przyzwyczajona do pracy w większym zespole, ścisłej specjalizacji i stosunkowo wąskiego zakresu odpowiedzialności. Freelancer – do samodzielnego zarządzania czasem i priorytetami, a start-upowiec do radzenia sobie z niejednoznacznością. Różnić będzie się ich styl pracy, nawyki, poziom autonomii, zróżnicowanie wykonywanych zadań. Sposób komunikacji z biznesem, współpracownikami i zwierzchnikami wymaga bowiem od nich odmiennych kompetencji, innych postaw, cech. Czy te różnice oznaczają, że należy z góry przekreślać ciekawą i wartościową kandydaturę z uwagi na odmienne doświadczenia zawodowe? Niekoniecznie. Wiedz, że… To może się udać Żeby współpraca z osobą z innej kultury organizacyjnej okazała się efektywna, ważny jest właściwie zaplanowany proces jej wdrożenia. – Poza omówieniem tak oczywistych kwestii jak dostępne narzędzia pracy czy logistyka biura, dokładnie przedstawmy nowemu członkowi zespołu model biznesowy i tzw. DNA firmy. Przeprowadźmy go przez organizacyjny storytelling, dzięki któremu wskażemy główne kompetencje związane z sukcesami w naszym przedsiębiorstwie. Poprzez konkretne przykłady pokażmy kluczowe postawy i wartości. Istotne, by proces onboardingu zaplanować długofalowo, biorąc pod uwagę konkretną osobę i jej doświadczenia, a także angażując odpowiednich ludzi i korzystając właściwie z dostępnych zasobów po stronie firmy – podpowiada Katarzyna Maciejewska z Integra Consulting Poland. Można więc np. wyznaczyć opiekuna lub mentora na ten czas, zadbać o działania teambuildingowe oraz uzupełnianie luk kompetencyjnych i wymianę wiedzy np. poprzez szkolenia, zarówno te produktowe i techniczne, jak i miękkie. Wszystkie te elementy składają się na jakość wprowadzenia danej osoby i szybkość jej adaptacji do kultury organizacji, a w dalszej kolejności również na jej wyniki. Przedsiębiorstwa coraz częściej proszą też nowych pracowników o feedback dotyczący tego procesu. Pytają, czy coś, by w nim usprawnili, czy czuli się dobrze przyjęci, a także sprawdzają np. po miesiącu, trzech i sześciu, jak odnajdują się w firmie. – Choć onboarding nowego pracownika może wydawać się czasochłonny, dobrze przeprowadzony ma szansę przełożyć się finalnie na lepszy wynik całego przedsiębiorstwa. Poczucie przynależności, wzajemne uzupełnianie się i dopasowanie członków zespołu, umacnia taki zespół, zapewnia jego stabilność i pozwala osiągnąć efekt synergii – podsumowuje Katarzyna Maciejewska z Integra Consulting Poland. Właściwy człowiek na właściwym miejscu. Życzę sobie więcej tak kompetentnych specjalistów na swojej drodze. Pełen profesjonalizm. J Joanna K. Profil
Wiadomo, jak bardzo gorący jest trenerski stołek. Posadę szkoleniowca drużyny piłkarskiej łatwo jest dostać, ale jeszcze łatwiej o jej utratę. Wystarczy kilka remisów czy porażek, by pożegnać się z pracodawcą. Jednak niektórzy prezesi tak łatwo z zatrudnianych fachowców nie rezygnują. Czasem przynosi to bardzo wymierne korzyści. W całkiem niedawno zakończonym sezonie w rosyjskiej Premier Lidze zwyciężył Rubin Kazań, zdobywając swój pierwszy tytuł mistrza kraju. Jednak ten sukces nie byłby możliwy bez piastującego również funkcję wiceprezesa klubu Kurbana Bierdyjewa. To właśnie Turkmen, obejmując funkcję pierwszego trenera, zaczął pisać nową historię klubu. Jego przygoda z zespołem z Kazania zaczęła się w 2001 roku, kiedy to team ze stolicy Tatarstanu występował w Pierwszej Dywizji, czyli odpowiedniku naszej pierwszej ligi. Już w swoim pierwszym roku pracy z drużyną z Kazania został jej mistrzem i uzyskał prawo do startu w najwyższej piłkarskiej klasie rozgrywkowej Rosji. W sezonie 2003 Rubin zadebiutował w Premier Lidze. Jego początek nie okazał się dla kazańczyków pomyślny, na inaugurację przegrali na Łużnikach z CSKA aż 0:4. Jednak z czasem beniaminek stawał się coraz silniejszy i coraz bardziej pewny swoich możliwości. „Tatarzy” szli jak burza, stali się rewelacją rozgrywek i od razu odnieśli największy sukces w historii klubu, zdobywając brązowe medale i prawo gry w Pucharze UEFA. Po świetnym 2003 rok 2004 nie był już dla Bierdyjewa taki pomyślny. Jego zespół, który typowano nawet do mistrzostwa Rosji, zdecydowanie zawiódł i to na całej linii. Z ligowego potentata stał się chłopcem do bicia i zamiast o najwyższe cele, walczył o utrzymanie. Już w trakcie sezonu pojawiły się głosy wzywające ówczesnego prezesa klubu, Kamila Iszkowa, do zwolnienia Bierdyjewa. Turkmen pozostał jedna na stanowisku. Wiedząc, że ma nóż na gardle, o wiele bardziej przyłożył się do przygotowań zespołu do walki w rozgrywkach w roku 2005. Wtedy ponownie rozbłysła gwiazda Rubinu. Znowu w ich grze widać było wiarę we własne możliwości i sukces. Fani „Tatarów” ponownie zobaczyli w swoich ulubieńcach maszynę do zdobywania punktów, która wygrała Pierwszą Dywizję i zajęła trzecie miejsce w Premier Lidze. Ostatecznie skończyło się na czwartej lokacie. Po piątej pozycji na koniec sezonu 2006 kibice Rubinu szykowali się na jeszcze bardziej niż poprzednimi laty zaciętą walkę o mistrzostwo. Jednak wtedy kazańczycy znowu zawiedli. Ponownie typowana do tytułu ekipa zawiodła na całej linii, przegrywając niemal przez całą rundę jesienną, zwłaszcza na wyjazdach. Znowu zaczęło być głośno o dymisji Bierdyjewa. Nowo wybrany prezes Aleksandr Gusiew pozostawił go jednak na stanowisku. Ponownie zmotywowany do ciężkiej pracy Turkmen zrobił wszystko, co mógł, by jak najlepiej przygotować swój zespół do rozgrywek. Gdy spodziewano się zażartej rywalizacji do ostatniej kolejki między zdobywcą Pucharu UEFA i ówczesnym czempionem, Zenitem, trzykrotnie kończącym rozgrywki z wicemistrzostwem Spartakiem i podrażnionym spadkiem na trzecią lokatę CSKA, Rubin odniósł siedem kolejnych wygranych, przetrwał letni kryzys i ponownie zaczął zwyciężać. W końcu 2 listopada największy sukces w liczącej pół wieku historii klubu stał się faktem i kazańczycy wywalczyli premierowe mistrzostwo, w które zdecydowanie największy wkład miał Bierdyjew. Cierpliwość prezesa się opłaciła, a piłkarze mogą cieszyć się z życiowego sukcesu. Jedak największe emocje czekają ich we wrześniu, kiedy zadebiutują w Lidze Mistrzów. Kurbana Bierdyjewa w czasie jego siedmioletniej pracy w Rubinie można było zwolnić nie raz i nie dwa. Mimo wszystko mu zaufano, za co odwdzięczył się zdobyciem czempionatu. W europejskiej piłce można znaleźć jednak więcej przykładów szkoleniowców, których obdarza się zaufaniem, chociaż czasem mają słabsze rezultaty, za co odpłacają się oni wymiernymi sukcesami. Od razu ciśnie się na usta nazwisko słynnego Sir Alexa Fergusona, który z mniejszym lub większym powodzeniem prowadzi Manchester United. Choć nie zawsze zdobywał jakieś trofeum, pracuje w tym klubie od 22 lat. Dekadę mniej z Arsenalem Londyn spędził Francuz Arsene Wenger, a w Werderze Brema nie zanosi się na to, by ktoś miał zastąpić Thomasa Schaafa. Podobnie jest w przypadku selekcjonerów drużyn narodowych Grecji i Danii, gdzie odpowiednio Otto Rehhagel dzieli i rządzi od roku 2001, a Morten Olsen 365 dni dłużej. Wypada także wspomnieć od wielkim Francuzie, Guy Roux, któremu dane było prowadzić AJ Auxerre przez ponad 40 lat. Wynika z tego tyle, że czasem warto jest dać trenerowi więcej czasu, obdarzyć go zaufaniem i czekać na efekty, a nie wymagać od niego od razu sukcesów. Długo budowany zespół daje gwarancję utrzymania dobrych wyników przez dłuższy okres. Tak jest w przypadku Arsenalu czy ManU, które nie zawsze zwyciężają w Premiership czy Lidze Mistrzów. Może warto, by prezesi polskich klubów wzięli to za wzór i zbyt pochopnie nie zwalniali opiekunów swoich drużyn. Kto wie, może dłuższa praca Jana Urbana z Legią, Macieja Skorży z Wisłą czy Franciszka Smudy z Lechem zaowocuje pierwszym od bardzo dawna awansem mistrza Polski do Champions League. Kurban Bierdyjew Rubin Kazań
uvv8.
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/119
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/261
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/156
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/385
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/40
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/98
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/37
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/392
  • 8k34ujuhl2.pages.dev/143

    • właściwy człowiek na właściwym miejscu